共に成長する

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【２２日二回目のＵＰです。最初の『朝焼け』もあります】

「“ほう・れん・そう”を重要視する」に続く、『成果を分かち合う』上で大事なポイントの二つ目は「共に成長する」という考え方です。

協力して仕事することによって「共に成長すること」は、仕事をする大きな意義の一つと言えます。

①互いを信頼する

　協力者を増やす第一のポイントに「信頼を勝ち得る」ということを上げました。

仕事を進めていく過程で、その信頼を維持し続けて、最終的に目的を達成します。

願わくばお互いが「尊敬し合える」関係になれれば最高です。

誰しも人脈を豊富に作りたいと思っていますね。

ボクは、本当の人脈は、仕事を一緒に取り組んだ人としか作れないと思っています。

多くの人は「これからの仕事のために人脈を増やそう」と考えますが、これが間違いなんです。

仕事をした結果として信頼関係が生まれる。

仕事を通じて相手を尊敬する気持ちが生まれる。

仕事を一緒にした人と「信頼と尊敬」をし合える関係になる。

これは、仕事を一緒にしたことの究極の成果なのではないでしょうか。

そして、それが本当の人脈として自分の財産になっていくのです。

若手の頃に、共に協力して仕事をした人が将来の本当の人脈になっていく。

若手の頃はそういうことがわからないから、皆通り過ぎていく。

そして、後になってから人脈づくりに慌てることになるのです。

しかし後から仕事も一緒にしないでできたつもりの人脈は「会ったことがある」「知り合いだ」程度のものでしかないのです。

仕事を一緒にした人を、将来の自分の人脈にするつもりで取り組んでください。

キーワードは「信頼と尊敬」です。

さてそれでは、一緒に仕事する人の何を「信頼」し、何を「尊敬」するか？です。

何を信頼するか？

・お互いが、「持てる力を最大限に発揮して、一緒に目的を達成しようと思っている」ということを信頼する。

・お互いが、「“ＷＩＮ－ＷＩＮ”で、成果を分かち合うマインドで取り組んでいる」ということを信頼する。

そして、何を尊敬するか？

・仕事を通じて発見した、「その人の他の人と違うところ」が尊敬に値するところ。　

・その人が「時間をかけて磨き上げてきた経験とノウハウ」が尊敬に値するところ。

・その人の「自分の仕事への誇り」が尊敬に値するところ。

だとボクは思っています。

多くの若手社員は、一緒に仕事をする同僚にしても、上司にしても、社外のパートナーや専門家にしても、その時の一過性の「仕事上つき合わざるを得ない人」という感覚を持っていることを感じます。
これはとてももったいないことです。

一緒に仕事をする、協力し合う人とは、ことごとく「信頼と尊敬」のポイントを見つけるつもりで接するべきだと思います。

②遠慮なく衝突する

　チームで仕事をする時に、意見の対立や考え方の違い、理解の違いから衝突が起こることは当たり前です。こうした対立、衝突を通じて葛藤が起こることを「コンフリクト」と言います。

この「コンフリクト」をネガティブなものとらえてしまうと、組織の本質を間違うことになります。

本当の組織力というものは「コンフリクト」を乗り越えた時に実現できるものだからです。

・本音をぶつけ合うからこそコンフリクトが起きる。本音をぶつけ合うことで、オープンな風土を作ることにつながる。

・コンフリクトを乗り越えることによって、仲間のことを深く理解でき、関係を深めることにつながる。これこそが将来に渡っての人脈へとつながるということ。

・何より、衝突するほど本気で取り組む時にこそ、お互いに大きな成果を得ることができる。

心理学者のトーマスとキルマンは、コンフリクトが起こった時の５つの対応を提示している。

・競争　・・・相手を言い負かすことにエネルギーを費やす。自分が勝つことが目的になっている。
・受容　・・・まずは相手を受け入れることに価値観を持っている。自分の言い分を後にするマインド。
・回避　・・・そもそもコンフリクトから逃げる。解決のための思考をしない。
・妥協　・・・低いレベルの達成で満足する。回避に近いが、コンフリクトを避けるために、満足度水準が低くなるということ。
・協調　・・・お互いに「信頼と尊重」をベースとして、協力しながら解決策を探る。

「協調」こそが、目指す姿なのですが、コンフリクトを乗り越えた時にこそ、実現できると思うのです。

経営コンサルタントのパトリック・レンシオーニは、チームビルディングがうまくいくポイントは、５つの段階で考えられると言っています。

「互いに信頼する」→「遠慮なく衝突する」→「責任感を持って取り組む」→「互いの説明責任を問う」→「チーム全体の成果を重視する」の５つ。

信頼関係の構築と遠慮のない衝突こそが、チームでいい成果を上げるための大切な土台だというわけなんです。

③お互いの責任を果たす

日産のゴーン社長を一躍有名にしたのは、「コミットメント」という言葉でした。

「コミットメント経営」という言葉も生まれました。

・数値目標をはっきりと打ち出し，誰が責任を負うかを明確にしながら仕事を進め，目標達成に導く。
・達成すれば高い報酬が与えられ，未達なら厳しく責任を問われる。

この方法で日産の経営危機を救ったゴーン氏は，カリスマ的な経営者と讃えられることになったわけです。

しかし、再び業績が悪化した今になって「コミットメント経営」を失敗だったと見直す声が大きいと聞きます。

ボクは、ゴーン氏が唱えた「コミットメント」という概念それ自体は、正しいと思っています。

数値目標優先で何をしてもいい、というような風潮になってはまずいのは当たり前ですが、「誰が責任を負うかを明確にしながら仕事を進める」ということは、プロビジネスマンとしては当然ですし、それがいい加減では組織全体としての充分な成果も期待できないと思うのです。

「責任を取る」という言葉があります。

「責任」とは、うまくいかなくなって「責任を取る」ものではなく、責任とは「果たす」ものなのです。