現場改革力

任天堂が、日経情報ストラテジーの特集「現場改革力ランキング」で、第一位になっていた。

この企画は、直近３年間の経営指標を基に企業の現場の「継続的な改善度」を順位付けしたものだ。
任天堂は、過去３年間他社の追随をゆるさず、圧倒的な現場改革力を誇っているという。

とても学びの多い記事だったので、今日担当した某社の幹部向けのマーケティング研修でもご紹介させていただいた。

（著作権の関係上、記事の写真は読めるまでの拡大はできないようになってます。悪しからず）

 

現場改革力の高め方として、３つの共通要素が導かれたと書かれていた。

１．他社（異業種）の目で見ること。

　　ニトリがホンダ流の品質改善に取り組んでいたり、ロート製薬とタダノがともに、主力向上にトヨタ自動車出身のトレーナーを招き、他者の目から見たトヨタ流の現場改革を推進中であるという。現場を他社の目にさらして新風を吹き込み、自社の「常識」を再点検する。

２．知恵を引き出す場を作ること。
　　
　現場の知恵を引き出す対話や研修の工夫。安川電機は社長と社員の対話会で改善のアイデアを引き出している。ヤオコーは社長が店長やパート社員に改善手法を学んでもらい、実践の知恵を共有してもらう場を考案したという。
　サークルＫサンクスやアシックスも、アイデアを共有する場の運営に時間と費用をかけている。

３．仕組みを変えて構造改革をしていくこと。

　組織の役割の再定義につながるようなトップダウンの構造改革を指す。無駄を省いたり、オペレーションの共通化を進めたりと、コスト競争力を高めることを狙った改革が主流になっている。
　いなげやはチェーン全体を店舗規模別に３つに再編し、ここの店の規模に合った効率的な人員配置とオペレーションを追求し始めた。アークスは地場スーパーを経営統合して拡大するなかで、情報システムや仕入れを共通化してシナジーを生んでいる。


最近、「～力」という表現が大ブームであるが、「現場改革力」というのは、新鮮な概念だ。少し、時間をとって、今野流、マングローブ流の「現場改革力」を考えてみたいと思う記事だった。
ぜひお読みになることをお勧めする。



満を持したボクの初の著書だよ。いい感じに仕上がった。
マングローブからヒントを得た生き方・働き方・経営の仕方を提案している。

　        　　

ＡＴＡＲＩＭＡＥプロジェクトを応援しています