温度差

【組織改革プロジェクト】

このところ、組織変革支援のご依頼をいただいている。

その背景としては、不景気という環境の中で組織風土を見直す必要性が高まっているということ。
ほとんどがご紹介でお話をいただいており、マングローブがこの方面での実績を積み重ねてきている、というこ
とではないかと、少々の自負もしている。
 

（お客様の）社内で改革プロジェクトを立ち上げられて、委員の皆さんと一緒に改革を進める場合も少なくないが、これが難しい問題である。

経営企画室や人事部が段取り、プロジェクトメンバーについては、社内での評価も高く、意欲の高い方を人選していただいていることが多い。
そういう方が集まっているから、「会社を何としても改革していこうじゃないか」とプロジェクトが熱気を帯びてうまくいくかというと、そうはいかないのが難しいところ。

事務局の方のご尽力で第一回のキックオフミーティングこそ全員が参集しておごそかに始まり、参加するにあたっての自己紹介とスピーチも力強いのだが、第二回第三回と駒を進めるたびに雲行きが怪しくなってくる。

次第に仕事の都合を理由に欠席者や代理出席が増えてくる（場合もある）。

回を追うごとに、熱気が薄れて沈滞ムードになる（場合もある）。


【社長と社員の温度差】

こうした例の原因は明解だ。キーワードは「やらされ感」である。

ひとつは、参加者が人事部と上司の「指名」によって「言われた仕事」として、プロジェクトの役割を認識して、「目の前の仕事におわれている」のに、「仕方なく」参加している、という事情がある。

二つ目として、組織の改革の必要性、重要性が社長が思うほど、切実な問題として認識されていない可能性が高い、ということ。

これも単純明解。

組織改革は、それがそのまま社長の仕事であるが、社員にはそれよりも前に「自分の目の前の仕事」という本業がある。自分の会社は今のままよりは、それは改革してもらったほうがいいけれども、それは自分の仕事ではなく社長（あるいは経営陣）の仕事であり、あくまでも自分は目の前の仕事に責任がある。
改革への切実さ加減も同じであるはずがない。

これは、当たり前のことである。

社長と社員の温度差は、社長が想像している以上に「相当に」大きいのである。

これは、組織改革というような特殊な場面でなくても、日常的に温度差は当たり前である。
どんなに家族経営しようとも、どんなに経営情報をオープンにしようとも、その温度差は多少縮まることはあるだろうが、「相当に」大きいという前提で経営をしていかなくてはいけない。


従って、改革プロジェクトへの参加は、できれば手を上げてもらって参加してもらいたいのであるが、それが難しい場合は、その活動自体に学びの多い進め方をするか、それこそ評価にもきちんと組み入れて、その時期は「本業の一部である」という取り扱いも考えなくてはならないかもしれない。

どちらにしても、組織改革が「本業」である社長から、自分自身の言葉で思いを込めてプロジェクメンバーに改革の意義と改革をなし得た後の会社の将来について、熱意を持って語りかけることなしには、前に進まないのである。



満を持したボクの初の著書だよ。いい感じに仕上がった。
マングローブからヒントを得た生き方・働き方・経営の仕方を提案している。

　        　　

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