意欲を支えるのはリーダー

４月から、心機一転、新たな気持ちで「今期こそは」と、皆さん張り切っておられることと思います。

かくいうボクも、張り切ってますよ～～。

一社一社の、さらには、一人ひとりの気持ちの持ち方で日本の閉塞感を変えていかないといかんですよね。
なんたって、鳴り物入りで始まった民主政権もなんだかあてにならないですもんね。

さて、４月１日のブログ『本気』では、「成功したいなら、そのために全力を注ぐ覚悟でいること」という言葉をご紹介しました。社員全員が漏れなく熱中感いっぱいで、本気で仕事ができていたら、よっぽどまずい戦略でない限り、業績が上がらないわけがないですね。

「本気」。言葉を変えれば「やる気」ですね。
今風に言えばモチベーションですか。

社員のやる気を上げるために、経営者はやっきとなりますよね。
しかし、それを気にすればするほど、社員のやる気は下がっていくというのも皮肉なものでありますし、難しいところだということもできるわけですね。
難しい理由は、やる気も感情の一部であって、人の心の中にしかないので見えないし、他人が勝手にコントロールできないってことですよね。

最近、心理学を根拠に、一人ひとりのやる気をコントロールしようとする考え方が流行しているようで、個人的には少し心配しているんですけどね。
人のやる気は、目的意識と使命感でもって、自分で何とかするものだという基本的な考えがあるもんですから、他人が小手先でコントロールしようというのは無理があると思うんですけどね。

一方では社員の意欲を支えるのはリーダーの責任である、というのも正しいとは思ってるんですよ。
ちょっと矛盾していて分かりにくい話かもしれませんけどね。

リーダーがやってはまずいことというのがありましてね。
あまり一人ひとりのやる気に一喜一憂せずに、やる気をそがない環境づくりにリーダーは腐心すべきだと思うんですよね。

「やる気」の面で、一番やってはいけないことというのは、「やる気を、個人の性格や資質としてとらえ過ぎる」ということなんですよね。

態度や話しぶりから、ついついやる気を判断してしまいますね。
しかし、見た目とやる気は必ずしも相関関係にないですね。

ボクの基本的な考え方は、「潜在的にはやる気のない人は会社に入って来ない」というものです。

さらに言うと「一人ひとりが誰でも大いなる可能性を秘めている」「花開くのを待っている才能が必ずある」と思っています。

しかし、最初の段階でレッテルを貼ってしまうというミスをリーダーはどうしても犯してしまうんですね。
「こいつは元々意欲の低いヤツだ」と決めつけてもマズイですし、逆に「こいつは元々やる気のあるヤツだから」と、性格や資質としてとらえて安心して放置していてもいけないということなんです。

やる気は、認知→効力感→自信 の３つの繰り返しから生まれて来るものだと思っています。

「認知」というのは、上司がちゃんと見てくれて評価してくれたり、お客様から直接「ありがとう」と感謝されたりすることを言います。

「効力感」とは、自分だってできるんだ、という気持ち。このやり方で続けていいんだという気持ちのことです。

認知と効力感を何度か積み上げていくことで、仕事への「自信」が生まれてくるわけなんですね。

一見やる気に溢れている人でも、難しい仕事への挑戦をものにできずに自信を失ったような場合には、やる気を失っていく場合もあります。

ですから、元々やる気のある人であっても放置せずに、きちんと認知してあげることは省略できないということです。

挑戦的な仕事を与え、少し背伸びする目標を設定し、認知→効力感のループをちゃんと作るということをリーダーができるかどうかですが・・。

それらのことは、必ずしも上司だけがやるべきものではないというのもポイントですよ。

同僚同士が認め合ったり、ライバル関係として切磋琢磨しあったり、お客様の声がいつも反映されるような「仕組み」を作ったり、要は環境づくりですね。




満を持したボクの初の著書です。いい感じに仕上がってます。
マングローブからヒントを得た生き方・働き方・経営の仕方を提案してます。

　        　　

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