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2010.08.04リーダーシップ
意義の納得
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チームのリーダーが、我がチームで至急にやらなくてはならないことを決めてチーム内に指示を出したとして、その指示をすぐに実行に移せるかどうかは、受けたメンバーの行動力の違いだけに依存するわけではありません。
当然のことながら、そのやらなくてはならないと決めて出した指示の内容そのものへの納得感が伴っているかどうかが問題になるわけです。
意義を納得できていれば、すぐにでも着手し、遂行し、チームの役に立ちたいと多くのメンバーは思うはずです。
しかし、実態はそうではありません。リーダーという地位の圧力が微妙に作用して、心の中では指示内容に納得ができないと思っていても、とりあえず分かったふりをして引き下がり、実際にはなかなか実行に移さないということが起こってきます。
これを一般的に、面従腹背と言うわけですが、組織の実行力、機動力を損なう最上位にくるほどの問題点かもしれません。
原因は、リーダーの指示に関する説明不足もありましょうが、もう一つありえるのは、そもそもそのチームが何のために存在するかということが日頃からあまり語られていないということ。
個別の仕事の意義の納得云々の前に、自分達のチームの存在意義への納得というベースが必要なのです。
リーダーは、「メンバーは我がチームの存在意義など、今更言わなくても分かってくれているはずだ」と思っているものなのですが、それが幻想であることも実は多いと言わざるをえません。
目に見えない抽象的な事柄と言うものは、時間と共にどんどん曖昧になるという性質を持っているものです。
折に触れて、自分達のチームの存在意義を語る必要があります。
そのことの納得性が高ければ、それを前提とした個別のやるべきこと、リーダーからの個別の指示なども納得されやすい環境ができたことになります。
この「意義の納得」が問題になるケースとして、他部署から人事異動で移ってきたばかりのメンバーが、その異動の意味や異動先の部署の存在意義が理解できないような場合には、なかなか仕事に打ち込むこともできず、やらなくてはならないことへの着手力も上がらないということがあります。
私がリクルートに入社して配属されたのは、人事教育事業部と言う顧客企業の採用試験や教育プログラム支援をしている部署だったのですが、ある日突然総務部への異動を言い渡されました。
会社のスタッフ部門の仕事の意義が理解できていなかった私は大いに腐り、異動後少しの間は、なかなか仕事をする気になれず、ウダウダと働いていた記憶があります。
当時の課長や部長と飲みに行くたびに、仕事の意義、特にスタッフ部門の仕事の重要性や、面白さを伝えようとしてくださる姿勢に打たれて、徐々に理解し、少し経つとあれほど嫌だった仕事が面白くなり、やるからには日本一活性化された総務部にしようと燃えていたことを思い出します。
リーダーがやるべきこととして、仕事の個別の指示の出し方を明快にして納得度を高めることだけではなく、チームのそもそもの存在意義を常にリーダーと共有できていることが、下地として非常に大事だということです。
満を持したボクの初の著書です。いい感じに仕上がりました。
マングローブからヒントを得た生き方・働き方・経営の仕方を提案してます。
ＡＴＡＲＩＭＡＥプロジェクトを応援しています
当然のことながら、そのやらなくてはならないと決めて出した指示の内容そのものへの納得感が伴っているかどうかが問題になるわけです。
意義を納得できていれば、すぐにでも着手し、遂行し、チームの役に立ちたいと多くのメンバーは思うはずです。
しかし、実態はそうではありません。リーダーという地位の圧力が微妙に作用して、心の中では指示内容に納得ができないと思っていても、とりあえず分かったふりをして引き下がり、実際にはなかなか実行に移さないということが起こってきます。
これを一般的に、面従腹背と言うわけですが、組織の実行力、機動力を損なう最上位にくるほどの問題点かもしれません。
原因は、リーダーの指示に関する説明不足もありましょうが、もう一つありえるのは、そもそもそのチームが何のために存在するかということが日頃からあまり語られていないということ。
個別の仕事の意義の納得云々の前に、自分達のチームの存在意義への納得というベースが必要なのです。
リーダーは、「メンバーは我がチームの存在意義など、今更言わなくても分かってくれているはずだ」と思っているものなのですが、それが幻想であることも実は多いと言わざるをえません。
目に見えない抽象的な事柄と言うものは、時間と共にどんどん曖昧になるという性質を持っているものです。
折に触れて、自分達のチームの存在意義を語る必要があります。
そのことの納得性が高ければ、それを前提とした個別のやるべきこと、リーダーからの個別の指示なども納得されやすい環境ができたことになります。
この「意義の納得」が問題になるケースとして、他部署から人事異動で移ってきたばかりのメンバーが、その異動の意味や異動先の部署の存在意義が理解できないような場合には、なかなか仕事に打ち込むこともできず、やらなくてはならないことへの着手力も上がらないということがあります。
私がリクルートに入社して配属されたのは、人事教育事業部と言う顧客企業の採用試験や教育プログラム支援をしている部署だったのですが、ある日突然総務部への異動を言い渡されました。
会社のスタッフ部門の仕事の意義が理解できていなかった私は大いに腐り、異動後少しの間は、なかなか仕事をする気になれず、ウダウダと働いていた記憶があります。
当時の課長や部長と飲みに行くたびに、仕事の意義、特にスタッフ部門の仕事の重要性や、面白さを伝えようとしてくださる姿勢に打たれて、徐々に理解し、少し経つとあれほど嫌だった仕事が面白くなり、やるからには日本一活性化された総務部にしようと燃えていたことを思い出します。
リーダーがやるべきこととして、仕事の個別の指示の出し方を明快にして納得度を高めることだけではなく、チームのそもそもの存在意義を常にリーダーと共有できていることが、下地として非常に大事だということです。
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